Toyota Production System: Kunci Sukses Toyota Menguasai Dunia

April 2007 lalu, Toyota Motor Corp. mengumumkan perusahaannya telah berhasil mencatat volume penjualan mobil terbesar, mengalahkan penjualan kampiun otomotif nomor 1 di dunia, General Motors (GM). Dalam periode 1 Januari-31 Maret, Toyota berhasil menjual 2.348.000 unit mobil di seluruh dunia. Sementara, pada waktu yang sama, pesaingnya itu hanya menjual 2.260.000 mobil.

Meskipun keberhasilan baru pada skala waktu tiga bulanan, dan baru pertama kali, tapi pertumbuhan produksi mobil Toyota di tahun 2006 terus merangkak secara signifikan dan selisihnya makin tipis di belakang GM. Sepanjang tahun 2006, produksi global Toyota tumbuh 10% menjadi hampir 9.180.000 juta unit mobil. Jadi, Toyota hanya tertinggal 162.000 mobil. Manajemen GM pantas ketar-ketir kalau perusahaan ini akan mendongkel juga posisinya di kursi raja penjualan tahunan.

Pada akhir 2003 lalu, Toyota menjadi perusahaan Jepang pertama yang mencetak laba tahunan ¥ 1 triliun lebih (¥1,16 triliun = US$ 10,28 miliar). Menurut Fortune laba yang diraup lebih besar ketimbang laba gabungan GM, Ford, Daimler, Chrysler, dan VW Group yang masuk dalam lima besar, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri meskipun saat itu dalam segi penjualan masih kalah dari GM.

Dulu di awal 1970-an, konsumen di AS melecehkan sedan Toyota sebagai mainan, karena bentuknya yang kotak dan ukurannya yang kecil, kalau pun tak dianggap mainan, citranya tak jauh dari Kijang generasi pertama yang bagai kaleng kerupuk, kalah oleh mobil lain bahkan oleh teman Jepang-nya seperti Mitsubishi Colt T120.

Kesuksesannya sekarang pantas dibanggakan dan dirayakan Toyota, karena merupakan hasil kerja berpuluh-puluh tahun dari hanya produsen lokal menjadi perusahaan otomotif terbesar dunia. Menggambarkan kesuksesan Toyota di tataran dunia tidak beda jauh dengan gambaran kisah sukses Kijang yang merebut dan kemudian mendominasi pasar otomotif Indonesia. Padahal kelahirannya di tahun 1930-an justru karena keterpurukan yang dialami keluarga pendirinya, keluarga Toyoda. Kunci dari keberhasilan perusahaan ini mengubah keterpurukan menjadi sukses besar adalah Toyota Production System (TPS), suatu sistem produksi yang dapat dikatakan terbaik karena memiliki efisiensi yang luar biasa.

TPS merupakan cara berpikir Toyota untuk membuat mobil dengan kualitas yang lebih baik, harga reasonable bagi masyarakat luas dan tersedia sesuai permintaan. Filosofi dasarnya adalah kepuasan pelanggan, kualitas bagus, “kaizen” (perbaikan terus-menerus), dan tidak boros.

 

Sejarah TPS

Berbicara sejarah TPS tidak akan lepas dari penemuan atau munculnya ide-ide penggunaan tools dalam TPS. Tools itu adalah: just-in-time, kanban, jidoka, multi function worker, dan standarisasi kerja. TPS merupakan filosofi manufaktur yang dikembangkan oleh Taiichi Ohno, Vice-President Executive Toyota, di tahun 1950-an yang terinspirasi oleh semangat kaizen. KAIZEN; atau penyempurnaan kecil yang terus-menerus, telah membuat Toyota berevolusi di mana dalam jangka panjang tampak membuahkan hasil yang revolusioner. Praktek kaizen berakar dari ide Sakichi Toyoda (1867-1930), pendiri grup Toyota. Pada 1890, tanpa bantuan pihak ketiga melakukan upaya penyempurnaan mesin pintal varian dari sistem flying shuttle hasil penemuan 150 tahun sebelumnya di Lancashire, Inggris. Dalam jangka waktu 35 tahun, dengan praktik kaizen-nya terhadap temuan pertama ia menyalip kepemimpinan teknologi Eropa selama 150 tahun dengan keberhasilannya menciptakan mesin pintal fully automatic pertama di dunia. Hak patennya dijual ke Platt Brothers, pabrik tekstil terkemuka Lancashire, Inggris. Di masa ini juga ia menguraikan pemikiran tentang perlunya “sistem menghentikan proses produksi saat ada masalah” atau istilahnya JIDOKA, istilah dalam bahasa Jepang yang berarti otomasi.

Pada tahun 1926 berdiri Toyoda Automatic Loom Works Ltd. (sekarang Toyota Industries Co. Ltd.), di bulan September 1933 mengembangkan divisi otomotif. Berkat “gen” kaizen yang diturunkan, perkembangan awalnya begitu cepat sehingga diputuskan menjadi perusahaan independen. Di sini Sakichi Toyoda mengadakan sayembara untuk nama baru perusahaan otomotif yang siap dikibarkannya. Syaratnya, nama itu harus sebuah kata yang sama sekali baru dan gampang disebut. Nama Toyota dipilih karena masih mendekati nama lama, walau tak ada artinya dalam bahasa Jepang (sehingga tak dapat ditulis dalam Hiragana). Toyota juga dianggap lebih hoki ketimbang Toyoda karena penulisannya dalam Katakana terdiri dari 8 goresan kuas (seperti dalam kebudayaan Cina, 8 adalah angka mujur).

Sakichi Toyoda menunjuk putra tertuanya Kiichiro Toyoda (1894-1952) sebagai bos Toyota Motor Co. Ltd. Sebagai salah satu persiapan, pada awal 1930-an, Kiichiro Toyoda diutus ke AS mempelajari sistem produksi massal yang dikembangkan Henry Ford (1883-1947). Menyesuaikan diri dengan pasar Jepang yang kecil, Kiichiro Toyoda; yang mewarisi kejeniusan ayahnya, menciptakan sistem yang dia namakan JUST-IN-TIME (JIT). JIT merupakan sistem produksi tepat waktu, di mana setiap proses hanya memproduksi sejumlah komponen yang diperlukan pada langkah selanjutnya dalam lini produksi, sesaat sebelum diperlukan dengan tepat waktu.

Pada 1956, Taiichi Ohno ke AS mengunjungi “The Big Three” (GM, Ford, dan Chrysler). Tujuannya, seperti Kiichiro Toyoda untuk menyadap secara selektif teknologi dan praktek terbaik dari industri otomotif yang telah mapan (bukan mendapatkan transfer teknologi langsung sehingga bisa tetap independen). Yang menarik, ide TPS itu justru bukan berasal dari pengamatannya terhadap pabrik otomotif tersebut. VP Executive Toyota ini mendapatkan inspirasi dari supermarket yang sejak lama telah bertebaran di AS.

Terkesan pada kenyataan betapa konsumen bebas memilih apa dan berapa yang mereka inginkan, timbul idenya mengembangkan PULL SYSTEM. Dalam sistem ini, setiap lini produksi menjadi supermarket bagi lini produksi berikutnya. Setiap lini hanya akan mengganti item yang diperlukan atau dipilih oleh lini berikutnya sehingga sistemnya sangat ramping (secara umum disebut sistem LEAN PRODUCTION). Ia juga menciptakan sistem KANBAN (kartu penanda) untuk pengisian stok komponen atau hasil rakitan yang belum jadi (sub-rakitan).

Untuk menunjang sistem yang perlu akurasi tinggi tersebut, dibentuk jaringan pemasok kelas dunia. Koordinasi erat dengan jaringan pemasok ini memungkinkan sistem inventori JIT yang super-efisien dan efektif. Dan, ketika disertai kemajuan teknologi, dikembangkanlah sistem perakitan super-canggih yang antara lain menggunakan robot.

Namun, yang membuat Toyota “number one” adalah sistem manajemen SDM-nya yang efektif dan efisien, memiliki loyalitas tinggi dan komitmen kuat terhadap kualitas. TPS yang berkembang secara evolusioner di tengah segala kekurangan dan kendala pada dasawarsa awal membuat sistem yang dikembangkan secara organik itu meresap kuat kedalam budaya perusahaan. Dengan kata lain, di Toyota, TPS bukan lagi sekadar sistem produksi melainkan falsafah perusahaan.

Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan inti TPS adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan hanya produsen otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang pendiri), diperkaya oleh Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya terhadap sistem produksi massal Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP Eksekutif di era Kiichiro) yang mengambil ide dari supermarket di AS.

 

TPS dalam Praktek – PT Denso Indonesia

Denso adalah anggota dari Toyota Group, salah satu cabangnya di Indonesia adalah PT Denso Indonesia (DNIA). Berkat TPS, DNIA memproduksi sekitar 1.200 unit filter udara mobil berbagai tipe per hari di Pabrik Sunter. Produknya itu dipasok ke industri-industri mobil terkemuka, lokal dan Asia Tenggara. Proses produksi dimulai dari tempat menurunkan komponen dari pemasok, baik lokal maupun impor. Komponen ini ada yang langsung dikirim ke assembly line, ada pula yang mampir dulu ke bagian machining.

Di assembly line, setiap operator memeriksa part yang diterimanya. Bila cacat, disisihkan dan diberi catatan (hasil kerja operator sebelumnya harus diperiksa). Perakitan dilakukan oleh 3 operator dan 1 mesin otomatis sederhana. Operator mengerjakan tugasnya dengan cekatan dan terukur, rapi, dan sesuai standar menggunakan peralatan handal-sederhana yang hemat biaya. Penyusunan stasiun kerja (workstations) diusahakan saling berhadapan atau membentuk huruf U; U-LAYOUT, hal ini bertujuan agar tata letak menjadi kompak (padat) dan saling berdekatan sehingga memudahkan pekerja untuk saling berinteraksi dan memudahkan rotasi pekerjaan.

Setelah perakitan selesai, sub-rakitan memasuki oven conveyor untuk proses pengeringan lem besi. Sub-rakitan akan berjalan di atas konveyor berkecepatan 20 cm/menit memasuki oven sepanjang 2,5 meter; atau selama 23 menit, dengan semburan blower dan suhu 90°C. Di ujung konveyor dipasang kawat portal dengan alarm agar ada isyarat jika produk akan jatuh ke lantai. Kawat ini adalah salah satu POKA-YOKE, yaitu: suatu peralatan hasil inovasi di lantai produksi yang mempunyai keandalan tinggi dan berbiaya rendah untuk digunakan dalam sistem JIDOKA sehingga mengurangi kesalahan dalam setiap proses.

Setelah proses pengeringan, produk diproses oleh 2 operator; operator printing dan packing. Di depan operator printing digantungkan DEKI-DAKA (lembar kendali hasil) yang harus dicatat setiap jamnya oleh operator printing mengenai jumlah produksi aktual per jam berbanding target produksi per jam. Di depan operator paling hilir (downstream); operator packing, digantungkan jadwal perintah produksi tiap tipe yang harus diselesaikan pada hari itu. Hal ini menandakan bahwa sistem produksi berjalan berdasarkan tarikan operator sebelumnya (PULL SYSTEM).

Dalam sistem produksi di tempat ini tidak ada gudang untuk produk jadi, produk jadi hanya menunggu di shooter finish goods dan staging area. Tidak ada barang yang mengalir tanpa KANBAN. Kanban produk jadi oleh operator packing dipindai dengan fasilitas komputer untuk data ke bagian inventori.

Di depan setiap operator digantungkan lembar standarisasi kerja yang berisi hal-hal penting apa saja yang harus diperhatikan, tangan mana yang harus bergerak, dan langkah apa selanjutnya. Lembar ini mencegah terjadinya penyimpangan sehingga membantu membangun kualitas dalam proses–Build in Quality (BiQ).

Di lantai produksi tampak terdapat lampu sirene berwarna kuning. Ini disebut ANDON, yaitu isyarat untuk menunjukkan bahwa di unit itu ada masalah dan butuh bantuan. Selain andon kuning, terdapat juga andon hijau dan andon merah. Kuning menandakan ada masalah kekurangan bahan, hijau berarti sistem berjalan normal, dan merah menandakan lini/mesin berhenti karena ada masalah. Bila andon kuning dinyalakan maka MIZUSUMASHI (operator penanganan bahan dan kanban) akan datang untuk membantu di mana proses tetap berjalan.

Dengan TPS yang begitu efisien, teliti dan komprehensif, produk-produk Denso terkenal memiliki kualitas tinggi. Kualitas tinggi adalah berkat diterapkan Build in Quality (BiQ) di mana diterapkan konsep operator adalah inspektor, seperti halnya supermarket operator selanjutnya adalah konsumen yang berhak menerima kualitas dan kuantitas terbaik dari kerja operator sebelumnya dan berhak komplain. Hasilnya kualitas terjaga, perbaikan hanya pada proses awal, bukan di tengah atau di akhir. Kualitas dibangun di dalam proses, bukan melalui repair atau perbaikan di proses selanjutnya. Dan tentu saja ada SOP (standard operation procedure) yang jelas. Untuk mencapai sasaran harga yang reasonable, TPS memilih mengurangi pemborosan untuk meningkatkan keuntungan.

Dalam buku The Toyota Way, hasil penelitian Jeffrey K. Liker selama 20 tahun, ada delapan pemborosan yang didentifikasikan TPS dan selalu terus menerus dicari untuk dikeluarkan dari prosesnya, yaitu:

1. produksi berlebih (over-production);
2. waktu menunggu;
3. transport yang tidak diperlukan;
4. pemrosesan berlebih (inefficient processes);
5. inventori berlebih,
6. gerakan yang tidak diperlukan (unnecessary motion);
7. produk defect; dan
8. kreativitas karyawan yang tidak digunakan.

Dalam TPS dikenal adanya istilah 3M (Muda, Mura, Muri) yang harus dihilangkan. MUDA artinya aktifitas yang mubazir atau tidak memberikan nilai tambah. MURA artinya melakukan pekerjaan tidak sesuai prosedur atau semrawut. MURI artinya bekerja tidak sesuai beban seharusnya. Dalam upaya tersebut juga, TPS berprinsip JIT agar tersedianya produk saat dibutuhkan. Artinya TPS hanya memproduksi barang sesuai kebutuhan, dalam jumlah yang diperlukan dan waktu yang ditentukan. Ini menguntungkan karena menjaga minimum stok, kualitas terjaga, hemat dan motivasi karyawan terjaga.

 

Simpulan

Inti dari TPS adalah menghilangkan segala pemborosan di semua aspek yang berkaitan dengan aliran produk dari pemasok sampai ke pelanggan. Dari cara berpikir inilah tercipta berbagai inovasi sederhana dari lantai produksi untuk meningkatkan produktivitas, dan inovasi-inovasi inilah yang membedakan TPS dengan sistem produksi lainnya. Inovasi-inovasi itu diantaranya adalah:

• JIT, pull system, kanban sebagai sistem kendali produksi dan persediaan,
• Jidoka untuk menghindari kerusakan,
• Standar kerja untuk standarisasi dan stabilisasi proses,
• Build in quality sebagai prinsip membangun kualitas di dalam proses,
• Toyota Way sebagai filosofi,
• Kaizen sebagai pembelajaran dan peningkatan organisasi.

Toyota membutuhkan waktu 15 tahun untuk menyempurnakan inovasi-inovasi ini. Tahun 1965 Toyota mengejutkan dunia lewat Toyota Corona yang mendapat Deming Award untuk keunggulan kualitasnya, disusul Corolla dan model-model lainnya. Hingga kini, Toyota selalu berada di urutan atas survei kualitas dan penjualannya selalu melesat.

Uraian di atas bukanlah suatu tips untuk menjadi sebesar Toyota. Banyak perusahaan yang meniru praktek manajemen Toyota. Tapi tidak bisa sesukses Toyota, bahkan ada yang gagal. Mereka hanya ikut-ikutan menerapkan teknik atau metode tapi lupa dengan kultur korporasi Toyota yang luar biasa kuat. Namun, menerapkan kultur tidak semudah meng-copas (copy–paste) teknik dan metodologi.

 

Bacaan:

---

Gaspersz, V. (2005). Production planning and inventory control berdasarkan pendekatan sistem ter integrasi MRP II dan JIT menuju manufakturing 21 (5^th ed.). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Hayashi Takeshi. (n.d.). Alat tenun automatis dan automobil. In B. N. Marbun (Ed.), Manajemen & kewirausahaan Jepang (pp. 347–364). Jakarta: Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen & PT Pustaka Binaman Pressindo.

Kusnadi, E. (2008). Praktikum sistem produksi di lingkungan Toyota Production System: Studi kasus Lini Air Filter 4WV PT Denso Indonesia. Unpublished industrial internship report, Program Studi Teknik Industri, Universitas Mercu Buana, Jakarta.

Mobilku.com. (2006, March 21). TPS, resep sukses Toyota. Retrieved May 1, 2007, fromhttp://www.mobilku.com

Nakamura Hideichirō. (n.d.). Apakah sistem produksi Jepang dapat diekspor?. In B. N. Marbun (Ed.),Manajemen & kewirausahaan Jepang (pp. 251–265). Jakarta: Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen & PT Pustaka Binaman Pressindo.

Otogenik.com. (2006, March 20). Catatan singkat workshop sistem produksi Toyota. Retrieved May 1, 2007, fromhttp://www.otogenik.com

Sarnianto, P. (2004). Revolusi Toyota menguasai dunia. Retrieved May 1, 2007, from http://toyota.co.id

Toyota akhirnya mengungguli GM: Kuartal I 2007, Toyota merajai penjualan mobil seantero dunia. (2007, April 25). Koran Kontan.